Jeder (vor allem der wirtschaftlich ausgerichtete) Betrieb in der Kulturszene ist heute in einer besonderen Situation: Das Streben nach Spitzenleistungen kostet viel Geld, das jedoch immer schwieriger zu beschaffen ist. In Zeiten leerer öffentlicher Kassen ist selbst das Zusammenlegen von renommierten Opernhäusern kein Tabuthema mehr. Die künstlerischen Betriebe wie diejenigen der Musikindustrie stehen vor der Herausforderung, Spitzenleistungen trotz geringer werdender Mittel sicherzustellen oder aber auf Dauer vom Markt zu verschwinden. Notker M. Anton, langjähriger Geschäftsführer des Bundesverbandes der Deutschen Musikinstrumentenhersteller und seit 20 Jahren selbständig in der (betriebswirtschaftlichen) Beratung und Unterstützung von Kulturbetrieben, zeigt im nachfolgenden Interview Möglichkeiten auf, sich dieser Problematik erfolgreich anzunehmen:
neue musikzeitung: In Ihren Gesprächen mit Kulturbetrieben sehr unterschiedlicher Art stellen Sie in den vergangenen Jahren das Thema „Interim-Management“ als eine der zukunftsweisenden Lösungsansätze immer wieder in den Vordergrund. Was ist speziell im Kulturbereich unter Interim-Management zu verstehen?
Notker M. Anton: Interim-Manager sind unabhängige Spezialisten; sie kommen, um zu gehen, indem sie vor allem für von vornherein zeitlich begrenzte Führungsaufgaben eingesetzt werden. Aber auch die Nachfrage nach professionellen Projektmanagern und hochspezialisierten Fachleuten steigt nachweislich.
Im Vordergrund steht dabei vor allem die fachlich qualifizierte Überbrückung von Vakanzen, die natürlich gerade im Kultur-/Musikbetrieb durch die doppelten Anforderungen – nämlich künstlerisches wie betriebswirtschaftliches Know-how – nicht oder nur unzureichend besetzt werden können. Heute kommen Aufgaben hinzu, die darauf zurückzuführen sind, dass Unternehmen keine Kapazitäten oder Know-how mehr auf Vorrat vorhalten können, sondern bei Bedarf einkaufen. Zudem erkennen viele Kulturbetriebe – und das in wachsender Zahl –, dass sie durch Interim-Management ihre traditionell fixen Kosten für Managementleistungen zum Teil variabel machen und in nicht unerheblichem Umfang Einsparungen erzielen können.
: Welche sind dabei die besonderen Aufgaben, und in welchen Bereichen können Interim-Manager die Entwicklung positiv beeinflussen?
: Die Bandbreite der Einsatzbereiche ist groß, so dass der individuellen Situation in der Lebensphase des jeweiligen Unternehmens ganz gezielt entsprochen werden kann: In den ersten Jahren bringen Interim-Manager ihre Erfahrung als „Hands-on“-Gründer und „Aufbauer“ in den Bereichen Existenzgründung oder -aufbau ein und bemühen sich um die kaufmännische, vertriebliche und finanzielle (Grund-) Struktur.
Im Bereich Öffentlichkeitssarbeit und bei Organisationen stehen sie als „Kommunikator und Teambuilder“ in der Verantwortung. Später braucht ein Unternehmen eher den „prozessorientierten Strukturierer“, der bestehende Strukturen analysiert, gegebenenfalls neu gestaltet und optimiert. In „harten“ Zeiten ist der „Restrukturierer und Sanierer“ gefordert, bei bevorstehender Betriebs-übergabe der „Vermittler“. Interim-Manager haben keine Netzwerke oder „Seilschaften“ im Unternehmen; sie sind in Kultur und Betriebswirtschaft erfahren, an der Sache orientiert und für die anstehende(n) Aufgabe(n) hochqualifiziert:
Als „Feuerwehrleute“ sind Interim- Manager gefragt, wenn Themen wie neue Märkte, Internationalisierung, Umstrukturierung, Sanierung, Problembewältigung oder Schließung anstehen. Gerade im kleineren Betrieb sind in der Regel nicht die Ressourcen vorhanden, um über längere Zeit oder für alle möglichen Vorkommnisse qualifiziertes Personal zu beschäftigen.
Als „Durchlauferhitzer“ suchen die Unternehmen Interim-Manager, die die Umsetzungsstärke im Unternehmen erhöhen oder die Arbeitsprozesse der eigenen Teams beschleunigen und die Ergebnisse verbessern helfen. Das Projekt steht im Vordergrund, nicht die Stelle …
„Sanitäter“ sind gefordert, wenn Fusionen oder Schließungen die bestehenden Mitarbeiterstrukturen zerrissen haben.
Ähnliches gilt aber auch im Falle eines schnellen Aufbaus von neuen Teams, bei neuen Projekten oder bei der Suche nach einem geeigneten (!) Nachfolger für den (scheidenden) Betriebsinhaber, bei der sie mit langjähriger Kenntnis der Branche und den notwendigen betriebswirtschaftlichen Voraussetzungen zur Verfügung stehen.
: Können Sie uns einen konkreten Fall schildern, bei dem von Ihnen skizzierte Möglichkeiten zu einer Verbesserung geführt haben?
: Um die zuvor skizzierte Breite am konkreten Beispiel ein wenig deutlicher zu machen, ist von einem renommierten und weltweit agierenden Unternehmen aus dem Bereich der Musikinstrumentenherstellung zu berichten, das auf der einen Seite aufgrund wachsender Nachfrage sehr gute Entwicklungschancen hatte, auf der anderen Seite für den kurzfristig notwendigen Vertrieb und (kaufmännische) Organisation und Abwicklung neben der zusätzlichen zeitlichen Belastung über für die erfolgreiche Realisierung nur unzureichend qualifiziertes Personal verfügte. Hier konnte der Interim-Manager mit seiner Erfahrung in wenigen Monaten und mit den nach und nach eingestellten Mitarbeitern für einen reibungslosen Betriebsablauf sorgen.
Ein anderes Beispiel betrifft die zeitweilige Übernahme der Aufgaben eines führenden Verbandsfunktionärs, bedingt durch einen längeren krankheitsbedingten Ausfall des Stelleninhabers. Ein weiterer Interim-Einsatz erfolgte in einer bekannten kulturellen Einrichtung, wo es darum ging, die (bisher) fehlende betriebswirtschaftliche Kompetenz aufzubauen und sicherzustellen, um sowohl die künstlerische wie auch die kaufmännische Seite gleichermaßen (mit Synergievorteilen für alle Beteiligten) zu berücksichtigen.
Besonders im zuletzt skizzierten Falle hat sich deutlich gezeigt, dass Interim-Management für einen (wirtschaftlich wie künstlerisch orientierten) Kulturbetrieb eine gute Möglichkeit darstellt, eine verbesserte Zukunftsentwicklung im Spannungsfeld von Streben nach künstlerischer Höchstleistung und schrumpfenden Finanzmitteln zu erreichen: Interim-Manager stellen Know-how, Erfahrung und Kapazitäten zur Verfügung, die den Unternehmen aus dem Kulturbetrieb angesichts der eingangs skizzierten leeren Kassen oft verschlossen bleiben, mit allen negativen Konsequenzen, die sich auch und besonders im Hinblick auf Effizienz und Kostenminimierung daraus ergeben …!